在9月21日舉行的香港亞洲金融論壇上，國資委一位官員表示，國資委下階段的工作重點(diǎn)之一，是加大中央企業(yè)重組集成力度，具備條件的要加快整體改制、整體上市步伐。

　　這意味著，盡管近年來央企數(shù)量已驟減，但央企調(diào)整仍有加速的可能。 

    國資委的調(diào)整目標(biāo)非常明確，上述國資委官員就重申，中央企業(yè)的調(diào)整目標(biāo)，是到2010年，調(diào)整到80-100家；國有資本將在七大行業(yè)絕對(duì)控股，包括軍工、電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭、民航和海運(yùn)。

　　這個(gè)大調(diào)整，不只是央企受到影響，亦將影響到我國宏觀與微觀經(jīng)濟(jì)的方方面面。

　　作為國有資產(chǎn)經(jīng)營公司兩家試點(diǎn)企業(yè)之一，中國誠通控股集團(tuán)有限公司(以下簡稱“誠通集團(tuán)”)既經(jīng)歷了自身的局部調(diào)整，也通過托管與重組推動(dòng)了數(shù)起央企間調(diào)整，同時(shí)也是國資委推行的多項(xiàng)改革(如董事會(huì)試點(diǎn)等)的參與者。

　　誠通集團(tuán)如何看待央企重組的過去與未來？9月12日和9月25日，本報(bào)記者兩次采訪了誠通集團(tuán)董事長馬正武。結(jié)合誠通的實(shí)際，馬正武暢談了其對(duì)未來國資調(diào)整和央企重組的看法。

　　馬正武認(rèn)為，未來央企可分為資產(chǎn)處置型、持股型和同業(yè)整合型三大類；從長遠(yuǎn)看，資產(chǎn)經(jīng)營公司都會(huì)過渡到有一定產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)或范圍的投資控股型公司，從資產(chǎn)經(jīng)營過渡到資本經(jīng)營，通過資本經(jīng)營參與布局、結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)重組。

　　央企的重組方向

　　《21世紀(jì)》：近年來，央企的調(diào)整重組逐漸加速，對(duì)于所有的央企，都有一個(gè)如何再定位的問題。對(duì)此你怎么看？

　　馬正武：從央企可能生存的模式來看，很可能將來從大的方面劃分，央企會(huì)有兩類：一類是產(chǎn)業(yè)公司——產(chǎn)業(yè)特征很鮮明的公司，一類是控股型的、投資類的公司。從其競(jìng)爭力來看，理想的狀況下央企會(huì)產(chǎn)生國家戰(zhàn)略性企業(yè)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)企業(yè)和行業(yè)主導(dǎo)企業(yè)幾個(gè)類別。這只是我對(duì)央企模式的個(gè)人判斷。

　　未來再過五年、八年，確實(shí)有一些小的行業(yè)，能產(chǎn)生一些領(lǐng)頭企業(yè)，這樣的企業(yè)對(duì)行業(yè)的引導(dǎo)性、樣板性很強(qiáng)，但單獨(dú)存在一個(gè)央企，可能不一定合適，很可能是一些由集團(tuán)，也就是上面所說的這種控股公司來持有的。國資委要解決一個(gè)管理跨度的問題。

　　在這樣的格局下，必須通過改造和組建一些控股型公司，作為操作平臺(tái)來進(jìn)行央企資源布局優(yōu)化和戰(zhàn)略調(diào)整。所以，我有一個(gè)觀點(diǎn)是，國有資產(chǎn)監(jiān)管和運(yùn)營會(huì)分開，在運(yùn)行當(dāng)中，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和控股型的公司會(huì)承擔(dān)不同的任務(wù)。

　　《21世紀(jì)》：正如你所言，調(diào)整的目的在于優(yōu)化布局，那么原有的布局你認(rèn)為存在哪些問題？

　　馬正武：從企業(yè)數(shù)量上，大多數(shù)央企分布在一般性競(jìng)爭行業(yè)。大小參差不齊，實(shí)力懸殊較大。從去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，資產(chǎn)排前63戶的企業(yè)，其國有資產(chǎn)總量、實(shí)現(xiàn)利潤、總資產(chǎn)、銷售收入、職工人數(shù)分別占全部央企的95%、99%、91%、90%、86%。盡管央企數(shù)量跟過去比，現(xiàn)在已少了許多，但仍有155戶，數(shù)量仍偏多，管理跨度過寬。

　　第二，內(nèi)部競(jìng)爭造成資源的效益不經(jīng)濟(jì)。比如，僅商貿(mào)類企業(yè)就有四十多家，業(yè)務(wù)相近、相互競(jìng)爭，資源分散。

　　第三，仍有部分企業(yè)歷史包袱重，主輔分離任務(wù)艱巨。

　　戰(zhàn)略“望遠(yuǎn)鏡”

　　《21世紀(jì)》：您對(duì)如何開展資產(chǎn)經(jīng)營有哪些體會(huì)？

　　馬正武：我認(rèn)為資產(chǎn)經(jīng)營工作的要點(diǎn)包括人資分離、分別安置人員、分別處置資產(chǎn)三個(gè)要點(diǎn)。人資分離是指妥善安置企業(yè)職工，使企業(yè)資產(chǎn)與員工分離。這是資產(chǎn)經(jīng)營工作的第一步，也是資產(chǎn)經(jīng)營工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)。分別安置是指要區(qū)別不同情況通過帶資分流、一次性安置、培訓(xùn)再上崗等方式處理。而對(duì)于分別處置資產(chǎn)，正常企業(yè)可以進(jìn)行公司制改造，設(shè)法引入外部投資者,變現(xiàn)退出；困難企業(yè)要通過發(fā)現(xiàn)價(jià)值，重組出售，產(chǎn)業(yè)整合孵化；破產(chǎn)企業(yè)則加快破產(chǎn)關(guān)閉，清理債務(wù)，處置資產(chǎn)。

　　《21世紀(jì)》：定位改變實(shí)際上是一個(gè)重新“發(fā)現(xiàn)”公司戰(zhàn)略的過程，但發(fā)現(xiàn)“合身”的戰(zhàn)略是一個(gè)艱難的過程，難在如何兼顧現(xiàn)在與將來，誠通是如何找到自己的戰(zhàn)略的？

　　馬正武：是的，最終我們通過對(duì)三個(gè)問題的反復(fù)追問，確定了新的戰(zhàn)略定位。這三個(gè)問題是：在市場(chǎng)中怎么定位，生存有沒有問題？第二個(gè)是，在中央企業(yè)里怎么定位，能不能在這個(gè)板塊中站隊(duì)？第三個(gè)是，在國民經(jīng)濟(jì)中最終的定位是什么？

　　《21世紀(jì)》：這個(gè)戰(zhàn)略再發(fā)現(xiàn)的過程，由誰來把握？

　　馬正武：董事會(huì)。我們的董事會(huì)外部董事占多數(shù)，試點(diǎn)啟動(dòng)之前，董事會(huì)召開預(yù)備會(huì)，專門研究探討董事會(huì)的職責(zé)定位。董事會(huì)履職重點(diǎn)是管戰(zhàn)略、管考核、管風(fēng)險(xiǎn)，其中管戰(zhàn)略排在首位。

　　《21世紀(jì)》：戰(zhàn)略如何管？

　　馬正武：管戰(zhàn)略，一是確定戰(zhàn)略，二是提高戰(zhàn)略執(zhí)行力。而作為董事會(huì)議事工作機(jī)構(gòu),專門委員會(huì)在這過程中，要為董事會(huì)提高科學(xué)決策水平和運(yùn)作效率提供有力支持。

　　誠通的專項(xiàng)重大議題決策前，均由專門委員會(huì)先行研究，提出意見。董事會(huì)5個(gè)專門委員會(huì)中3個(gè)委員會(huì)主席是外部董事，高水準(zhǔn)外部董事的進(jìn)入，改善了董事會(huì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，拓寬了董事會(huì)的決策視野。同時(shí)，外部董事與非外部董事相互促進(jìn)，提高了董事會(huì)的整體運(yùn)作水平。

　　最終是投資控股型公司

　　《21世紀(jì)》：你上面提到資產(chǎn)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)時(shí)，還加了“專業(yè)化”這樣一個(gè)修飾詞，是否意味著資產(chǎn)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)還要有不同側(cè)重？

　　馬正武：從國有資產(chǎn)經(jīng)營公司承擔(dān)任務(wù)和發(fā)揮作用的不同，還可進(jìn)一步細(xì)分為資產(chǎn)處置型、持股型和同業(yè)整合型三大類。資產(chǎn)處置型資產(chǎn)經(jīng)營公司以集中處置不良資產(chǎn)、困難企業(yè)為主，其工作重心是妥善安置員工，并實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)處置價(jià)值最大化。因困難企業(yè)往往是資產(chǎn)與員工交織，資產(chǎn)與債務(wù)纏繞，資產(chǎn)被抵押或查封。這類公司面臨的工作非常艱巨，也是目前出資人主導(dǎo)加快央企重組、調(diào)整最迫切需要建立的。

　　《21世紀(jì)》：這基本上就是誠通目前在做的，其他兩種類型與之相比，主要的差別在何處？

　　馬正武：持股型資產(chǎn)經(jīng)營公司是指專門持有、運(yùn)作中央企業(yè)股權(quán)為主的公司。這類公司的任務(wù)是通過股權(quán)的買賣，實(shí)現(xiàn)國有資本的進(jìn)退。

　　產(chǎn)業(yè)型資產(chǎn)經(jīng)營公司是指將業(yè)務(wù)相近的公司整合成產(chǎn)業(yè)特征鮮明的公司。這類公司的工作重心是業(yè)務(wù)梳理，明晰主業(yè)，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大。在實(shí)際操作中，三種方式往往是交叉融合的。

　　《21世紀(jì)》：但資產(chǎn)經(jīng)營到資本經(jīng)營的過渡并不是必然會(huì)發(fā)生的，需要哪些條件？

　　馬正武：其實(shí)前期實(shí)踐也反映了我國目前就國有資產(chǎn)經(jīng)營在立法、制度建設(shè)等多方面的滯后。需要同步推進(jìn)多個(gè)方面。比如，要認(rèn)識(shí)到資產(chǎn)經(jīng)營公司不是單純的持股公司，近期不具備行業(yè)重要地位的、不適合單獨(dú)存在的、需要進(jìn)行業(yè)務(wù)歸并梳理的企業(yè)，除了具有特殊功能的如涉及國家安全的企業(yè)，都可放入資產(chǎn)經(jīng)營公司。遠(yuǎn)期通過整合，力爭形成一批小行業(yè)的前三名企業(yè)(如倉儲(chǔ)業(yè))和行業(yè)骨干企業(yè)(如市場(chǎng)份額較大或盈利性較強(qiáng)的企業(yè))，鼓勵(lì)其與大企業(yè)對(duì)接。

　　國資監(jiān)管體系兩級(jí)架構(gòu)

　　《21世紀(jì)》：這實(shí)際上涉及到，要對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營公司的功能定位與任務(wù)有更深的認(rèn)識(shí)。

　　馬正武：過去資產(chǎn)經(jīng)營的功能定位談困難企業(yè)退出的比較多，但實(shí)際上還有兩項(xiàng)不容忽視：一是整合、孵化、培育，整合出新的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)；二是形成競(jìng)爭力，在更大層面配置資源，提升競(jìng)爭力和股東價(jià)值，通過股權(quán)的買賣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)退。

　　而資產(chǎn)經(jīng)營公司的任務(wù)，實(shí)際上也要區(qū)分近期與遠(yuǎn)期兩個(gè)角度看：近期是有效盤活資產(chǎn)、推進(jìn)企業(yè)改制、妥善安置員工；遠(yuǎn)期是與資本市場(chǎng)、產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、資本的快速流動(dòng)，形成競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

　　《21世紀(jì)》：這么一來，是否意味著將來，當(dāng)國資經(jīng)營公司數(shù)量增多之后，會(huì)有功能的分化？

　　馬正武：根據(jù)職能和任務(wù)的不同，我理解國有資產(chǎn)監(jiān)管經(jīng)營體系可為兩級(jí)架構(gòu)，第一級(jí)國資委負(fù)責(zé)監(jiān)管，第二級(jí)國資運(yùn)營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)運(yùn)營國有資產(chǎn)。國資運(yùn)營機(jī)構(gòu)會(huì)有三類：一是產(chǎn)業(yè)型公司，主要是國有經(jīng)濟(jì)要保持絕對(duì)控制力、具有鮮明產(chǎn)業(yè)特征的、關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的關(guān)鍵領(lǐng)域的企業(yè)；二是投資控股公司(資產(chǎn)經(jīng)營公司)，主要是集中運(yùn)營基礎(chǔ)性、支柱產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和一般競(jìng)爭性領(lǐng)域的企業(yè)。從長遠(yuǎn)看，資產(chǎn)經(jīng)營公司都會(huì)過渡到有一定產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)或范圍的投資控股型公司；三是國家持股公司，為單純的持股公司，主要是受國資委委托，履行部分出資人職責(zé)，以處理國資委因法律政策障礙不宜直接處置的一些事情，如持有上市公司股權(quán)等。